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【培养对象】高潜人才——储备中层管理者

【项目背景】

从组织发展要求来看：中层管理者是公司腰部力量，而储备中层则是公司长期可持续发展的核心人才，是公司平稳推进战略转型升级的重要保障。从干部梯队现状来看：组织架构庞大，储备中层人数多，但继任准备度差异大。同时，外部同行挖角、内部坚持践行干部“能上能下”机制等因素下，对中层干部有补充需求，需要加速储备干部的培养。

【项目目标】

1、 中层干部提名100%从储备中层潜才池中选拔；

2、 对标中层干部要求，聚焦潜才个体能力短板具体原因，以行为改变为目标反复锤炼，在项目结项时，80%的行为要求有正向改变；

3、形成潜才档案，为持续校准潜才综合评价提供依据。

【设计思路和亮点】

1、潜才选拔：

项目通过年初人才盘点，通过业绩排名、综合能力及潜力评价的三维人才评价，确定人选。

2、培养规划：

考虑潜才的能力变化能被识别，我们采用“导师带教 刻意练习”为主体的方式设计项目，包括面谈能力诊断、实践任务制定、面授课学习、实践反思工作坊、高管分享等多种方式帮助潜才改变惯性思维或行为。

3、评价记录与应用：

我们将潜才能力诊断、实践任务过程、学习活动自我总结及项目结束时的实践评估形成潜才档案，在干部提名、未来盘点校准等场景提供评价依据。

项目亮点：

亮点1：诊断个体差异。公司业务涉及多产业，潜才继任准备度差异大。我们根据集团的干部评价标准，对标评价标签能力部分，具象化中层所需的行为要求及造成能力不足的可能原因，形成能力诊断工具书。帮助导师与潜才通过1次面谈快速确定待发展能力和发展方向。

亮点2：学习活动精准匹配。实践任务、课程学习、高管分享都会根据导师与潜才达成一致的待发展能力、行为要求和不足原因针对设计。

亮点3：强化反思迭代：设计实践反思工作坊，寻找工作场景的最佳实践，促进潜才自我总结。

亮点4：可被评估性强：高管担任潜才导师，也是中层干部的提名人。共识的行为要求、不足原因及实践完成情况，帮助高管更清晰地看到每位潜才变化。

【成果与反馈精选】

1、12名学员任用出库（晋升），占比15%，23年公司提名中层100%来自潜才库；

2、350 人次的主动报名学习，87%的潜才上级评估认为学员的待发展能力较年初，在行为或心智模式上有较明显变化；

3、整合履历、绩效、360评价、培养过程、导师评价等多维度数据，为干部选拔提供有力支撑，84位学员形成一人一画像。