上周受中国人才发展平台cstd之邀，在杭州组织召开了一次半天线下公开课《从业务战略到人力资源规划》。
最近我一直在研究这个课题，不断做出迭代和完善，从业务跨越到人力资源，从战略跨越到行动规划，这两个动作要同时跨越，对人力资源工作者来说确实是个大挑战，但这又是每一位期待能真正赋能业务的hr 同仁们关注的议题。
本次公开课面向cstd的本地会员，来自各行各业的hr 伙伴，od/td/hrbp/l&d, 教室坐得满满当当。虽然我为企业hrbp做过本专题的内训，但是面对来自各行各业的不同层级的hr小伙伴，尤其一开场就听到一位资深的hr 小伙伴“炸裂”地说，这个课题就是前两周高级经济师的一道大考题。这让站在讲台上的我，都不免有些许忐忑。
但直到课程结束，少有伙伴中途离场，最后听到现场hr 小伙伴分享收获时说，“我已经听过10万一天的战略课程，但是感觉还是无法下手。今天的课程中老师选取的工具模型以及逻辑，让我感受到融汇贯通，简单可落地。” 终于一颗悬着的心放下来，这半天的公开课对我而言，是惊喜和被赋能！
借由本次公开课的体会，本文展开两个议题：从业务战略到人力资源规划，为何难跨越？这个跨越动作的核心力量是什么，如何修炼？
01 战略性人力资源规划的“洼地”
战略性人力资源规划和人力资源战略规划是一件事吗？即使翻看教科书上也没有完全定论！
虽然是两个概念，但其实它们的侧重点是不同的。战略性人力资源规划强调战略性，侧重在如何与公司战略相衔接和协同，而人力资源战略规划强调战略，侧重在人力资源管理上的策略选择。
基于此，人力资源规划一般有三种模式，现选取战略性人力资源规划的”教科书式”的模型，它已经具有相当的战略性和完整性。值得人力资源小伙伴们一起参考和学习。
但是，在课堂现场，hr 学员们仍然叽叽喳喳地发表意见：
“这个模型很好，但是总感觉缺少业务的输入”
“从流程上来看，好像不错，但是用起来感觉用不好，”
“这里先有总部hr的规划，最后落下来与业务战略的链接度好像总是差一点意思 ”
“这是基于整个公司的战略往下落，如果说与业务战略的直接连接度，好像还是有点远”
细思下来，在这个战略性人力资源规划模型中，存在几个“洼地”：
1、业务战略是公司战略的重要组成部分，模型中没有明确的业务战略模块，容易模糊人力资源规划对业务战略主题的聚焦与赋能。
2、这个模型的最终落脚点在人资职能板块的承接，最终容易形成职能性的人力资源规划的整合，导致与业务方目标或挑战的协同难题。
3、本模型是专业人力资源的语言和逻辑，对于一般业务方来理解人资的规划流程和内容，是有一定挑战的。
因此，理解业务战略的两大核心要素-产品与市场，以及采用与业务方一致的协同战略规划工具就成为了业务型hr 的必修功课。
02 跨越动作的三项核心修炼
第一项修炼，建立由外而内的思维。
业务，不等同于人力资源业务！
真正的业务是要向外看的，它包括业务运作所处的环境，主要利益相关者的期望（包括客户、投资者、社区、合作者、员工等），以及能给企业带来独特优势的业务策略。如果hr 人员能够始终围绕业务活动展开工作，那么hr 的思考和行动就具有“由外而内”的特点了。
由外而内的hr 说起来容易，做起来难。
它既需要公司管理者能为hr 提供理解外部情形和利益相关者的一扇窗户，也需要提供有效的协同工具帮助hr 能始终与业务战略拉齐。
常常思考以下问题将帮助hr 建立由外而内的思考和行动方式：
我们公司/分部去年的利润和收入是多少？
公司决策层有哪些人？每位成员的优先事项和兴趣点是什么？
我们的市场份额是多少？
谁是我们的最大的竞争对手？为什么客户愿意从他们那里买东西？
我们的细分市场是在增长还是缩小？
我们所在行业的新兴技术趋势是什么？
我们业务领导者本年度最重要的2-3项优先任务是什么？
谁是我们最大的客户，他们为什么会从我们这里购买？
哪些社会和政治趋势可能会对我们行业产生破坏性影响？
第二项修炼，深入业务，理解业务基础
深入业务，不能总停留在口号上，而是听到前线炮火。
在本次公开课现场，特别邀请了一位从hrd转型参与泰思业务陪跑咨询项目的顾问老师，她讲述了在为期一年的咨询项目中，每个月1-2周与营销顾问深入不同区域与一线业务、区域经理进行沟通和赋能，甚至参与经销商的谈判现场，由此，她对人力资源管理工作有了与以往完全不一样的视角，她甚至已经能独立自信站上讲台讲授业务课题。她从一个职能型的hr 正信心十足地转向赋能业务的hr。
建立业务的全景图，并能在适当的时机敢于引进合适的资源，是业务型hr们要突破的自我设限。
第三项修炼，学习战略管理知识，建立战略定位的核心参与者的角色
在未来hr 的六项修炼中，戴维.尤里奇提出高绩效hr 的六个角色，其中战略定位核心参与者角色可以使hr 在企业内的效能产生巨大差异。
成为战略定位的核心参与者, hr 一般会有四个发展阶段，包括：
第一阶段 熟练掌握业务语言和业务流程
第二阶段 识别并实现战略以及竞争优势来源
第三阶段 了解外部利益相关者并与之共同创建
第四阶段 了解外部商业趋势和背景，并作出适应外部机会的能力
解构该胜任力的因子，包括三项：解析全球商业背景，解码客户期望，以及合作制定战略规划。
作为战略定位的核心参与者，hr 人员将参与战略研讨会。多年来，hr 一直在寻求机会参与战略会议，现在，hr必须为共同制定战略计划做出贡献。
hr 对业务战略制定的首要贡献将是帮助勾画业务的未来愿景，寻找促进业务成功的机会，通过简单有效的方式表达复杂的理念。在这个过程中，hr 协助对风险的识别及管理，为业务问题提供备选意见，将业务战略转变成一套组织、人才或文化方案。
